易利信總裁的「帆船領導學」在易利信一年虧損500億元時接手經營,思文凱如何利用駕駛帆船的道理,讓這間公司起死回生,去年更創下營收新高? 二月十一日,穿過西班牙建築大師高第(Antoni Gaudi)的建築和巴賽隆納混亂的車流,二、三百名全世界知名媒體和分析師,把全球行動通訊設備龍頭易利信(Ericsson)的發表會場擠得水洩不通,同時,他們也為了一個人的演講而來,他,是全球3G技術的主要推手。 門外漢躍上電信巨人CEO 接手易利信一年就轉虧為盈這個被《紐約時報》喻為全球最會拯救公司和降低成本的一流高手,就是易利信的總裁兼執行長思文凱(Carl-Henric Svanberg)。在他手上,易利信從二○○三年一年虧掉一百零五億瑞典克朗(約合新台幣五百二十億元太平洋房屋),第二年立即就轉虧為盈,五年後的今天,思文凱甚至把易利信的營收帶到歷史新高峰,一年營收一千八百七十八億瑞典克朗,換算新台幣近兆元。 更令人吃驚的是,思文凱根本不是電信業出身,這個會計師之子,原本只是一個製鎖業者,是一個從未碰過電信的門外漢。 五年前,二○○三年時,全球電信業面臨不景氣,全球各大報頭版,寫著易利信裁掉近五成的員工,卻還是止不住虧損。 船身進水、方向不明、船員亂成一團,這不是電影《神鬼奇航》裡的劇情,這是當時易利信經營狀況的寫照。 易利信董事會此時卻找來了思文凱,當時他是全球最大鎖業公司愛沙集團(Assa Abloy)總裁,立即跌破所有人眼鏡。就像當年IBM請來納貝斯可(RJR Nabisco)菸草公司的執行長葛斯納(室內裝潢Louis V. Gerstner Jr.),來整頓藍色大象一樣,易利信也在危急之秋請來了賣鎖的思文凱,他接手易利信第二年立即轉虧為盈。 一個對科技完全陌生的門外漢,如何從傳統鎖業轉到全球最先進的電信業,而且一跳就當上了全球行動通訊設備龍頭CEO?這個門外漢又是如何讓巨額虧損的公司轉虧為盈?在二○○八全球行動通訊大會(GSMA Mobile World Congress)西班牙巴賽隆納現場,思文凱接受《商業周刊》的獨家專訪。 思文凱出身平凡,當年僅五十歲,但他在製鎖業傑出的成績,卻讓易利信董事會決定把公司交給他。在他進入製鎖業時,這個產業早已飽和,如果遇上全球建築業不景氣,營收還會衰退,但在他經營愛沙集團的八年當中,購併超過一百家公司,平均一年購併十到二十酒店工作家公司,當時全球鎖業不景氣,連他的員工都不太相信購併能奏效,但最後卻併下鎖業知名品牌YALE,成為全世界最大的鎖業集團。他在成熟產業逆勢突圍的成績,讓他一戰成名。 思文凱不僅是經營高手,他更酷愛駕駛帆船。他甚至有一艘能航行大洋的帆船,放長假的時候,他就帶著家人,到海上旅遊。 談起讓易利信起死回生的方法,思文凱做的事,一是快速減重,二是找出方向。 他發覺,經營公司其實就像駕駛帆船,必須不斷減輕船上多餘的重量,再讓所有水手朝同樣的方向使力,船才跑得快。有效的溝通就像纜繩,掌握溝通原則,就能精準掌握這艘船的方向。「我是靠溝通管理整家公司,」他說。 方法一:進行企業減重 精簡人力、捨棄不賺錢的技術投資如何減重? 思文凱雖代償然沒有經營電信業的經驗,卻在接任後,就大膽做出放棄發展CDMA2000技術的決定,這在當時也引起極大的騷動。 CDMA2000是3G主流技術之一。當時易利信在CDMA2000市場,市占率約一二%至一三%,但是始終無法獲利。台灣易利信資深協理王方平回憶,思文凱上任後,就不斷丟出問題質問,「我們該不該繼續經營CDMA2000市場?」 一開始,所有人搬出各式各樣的報告,證明這種技術的優勢,思文凱只丟出一個一個最基本的問題,「如果我們已經有不錯的市占率,卻為什麼沒有辦法主導價格,而且還在虧損?」他問。 他切問題就像剝洋一樣,一層一層攤開來討論。最後易利信決定停損,退出花六年時間和大筆資金投資的CDMA2000市場。減重,除了一層一層刪除公司贅肉,在他接任那591一年,繼續精簡人力,易利信只剩下三萬五千名員工。 「他是一個喜歡擁抱變化的人,」《金融時報》分析。思文凱從小生活在變化中,跟著當會計師的父親,他小時候十年搬了十次家,反覆適應新環境,讓他像變色龍一樣,敢做跟別人不一樣的事。 在歐洲,很少公司用購併策略,但他一併就是一百多家公司;當其他瑞典人極力反對瑞典加入歐元時,思文凱卻敢反對主流意見,主張瑞典一定要加入歐元體系。思文凱說,要擁抱變化,必須要有開放的心胸,才能看見方向。 在製鎖業已經待了十九年,進到技術難度極高的通訊產業,他怎麼樣在完全不同的產業繼續成?#92;? 「易利信有很多人才,缺的是方向,我能帶給易利信的,只有領導能力。」「起死回生,你最大的挑戰是什麼?」商務中心本刊記者繼續問,他回答,「其實都是人。」怎麼樣激勵員工,確認每個員工都支持公司的政策,是最困難的部分。方法二:建立溝通系統 凝聚兩百個經理人共識,並全員討論在思文凱接手之前,易利信是個官僚的老公司,英國《金融時報》曾觀察,「這家公司充滿了僵化的流程、手冊和標準作業程序,」要讓這家公司動起來,並非容易的事。 「領導最重要的,就是確認所有人都朝同一個方向移動,」他分析。不斷購併、精簡成本的過程,合併的公司雙方都會遇上劇烈的組織改變。思文凱既要一面精簡公司組織架構,一面統一所有人的步伐。 如何讓駕駛的帆船都確定往同一方向前進,「公司內部討論策略的流程非常重要,」他說。關鍵要建立一個能讓所有員工都參與公司未來策略制酒店工作定的方法,「我們要讓員工相信,他們的聲音會被聽見,而且只要是好的意見,就會真的成為公司的策略,」他分析。 這個概念在大部分公司都有,但思文凱在易利信做法卻更複雜。易利信最高決策單位是一個包含兩百名最高階主管的會議,全公司所有員工都能對這個主管會議提出問題或建議。有了公司的策略目標後,就會發給下屬單位,討論他們是否同意這個策略,每個人又能有什麼貢獻,再把意見交給總公司,就像打乒乓球一樣反覆討論,甚至連每個人的考績方式,都必須按照討論的結果制定。現在易利信的員工數已回升到七萬人,透過這個方法,思文凱可以一次抓住七萬名員工的方向,確定所有人都按公司策略前進。 透過這樣的溝通系統,思文凱一點一點的把易利信的包袱拿掉貸款。用同樣的方法,他簡化了易利信的中層組織,也讓易利信從設備製造商,開始轉型為電信服務提供者。 一個門外漢跳到開始下沉的船上當船長,「從這些事業裡,你最大的學習是什麼?」本刊記者問,思文凱想了一下,緩緩的說,「是犯錯。」他解釋,「成?#92;固然很好,但是我從失敗裡學到更多,一點一點從挫折裡學新東西,才讓我有今天的發展。」 未來3G新世界,三個螢幕帶著走走進巴賽隆納全球行動通訊大會會場,穿過佇立在門口、八層樓高的雙塔,就走進未來行動通信的新世界,在噴水池和巴洛克風的歐式建築前,展示的卻是最新的技術。 這是全球行動通訊產業一年一度最盛大的活動,今年最受矚目的是行動寬頻和手機電視。三個螢幕互相串聯的時代,即將兌現,手機不代償但可以看電視,看手機電視的同時,亦可傳訊息,確切實現三機一體。 另一個耀眼的技術,就是3G的長期演進技術(Long Term Evolution,LTE)。目前台灣使用的3G技術,頂多只能提供每秒三MB到七MB的頻寬,但LTE技術卻能提供兩百MB的頻寬,而且還可以在高速行進的車裡使用。 另一個值得注意的是,電信設備廠紛紛展出可以橫跨手機、電視和網路的新平台。就以電視為例,最新電信技術讓你可以把手機當成SNG,把手機拍下的東西直接傳到別人電視螢幕上。在荷蘭,甚至已有一家電視台用這種新技術,不聘記者,只用一般人手機拍攝的內容做新聞。


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